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凯德集团总裁当新加坡式审慎遭遇中国市场dd-【新闻】

发布时间:2021-04-09 01:43:30 阅读: 来源:研钵厂家

凯德集团总裁:当新加坡式“审慎”遭遇中国市场

如今中国最大的外资来源国是谁?很多人都没想到,居然是“弹丸之国”新加坡——它的土地面积及常住人口,分别只有北京的约5%和20%。

当新加坡总理李显龙微笑着揭开这一“谜底”时,台下的凯德集团(CapitaLand Group)总裁兼首席执行官林明彦,也许笑得更开心——最近五年(2009—2013年),作为在华最大新资企业之一,凯德累计向中国市场投入约39亿新元(约合192亿元人民币),占同期新加坡对华投资总额约一成。

这一幕,发生在11月9日晚北京举行的“凯德集团进入中国20周年庆典”上。

几乎见证和参与了凯德来华投资20年全过程,并于两年前全面执掌这家亚洲数一数二的房地产企业的林明彦,又何所思、何所想呢?《中国经营报》记者就此对话林明彦。

700天“震荡期”

《中国经营报》:你出任凯德“一把手”之初,提出要进行架构大调整,将近两年过去了,请问目前进展如何?

林明彦:我2013年年初接任集团总裁前后,市场大环境正在发生不少新变化。第一,资本的流动更通畅,世界上任何地方一旦发生大事,必然波及别的地区,资金会很快从欧美流到亚洲,或反过来从亚洲流到欧美;第二,中国的城市化进程不断深化,早期更注重住宅开发,先解决最基本的居住需求,到了前两三年,重点逐渐转移到城市基础设施、大型综合体及相关配套建设等;第三,IT数码科技的发展,尤其是“大数据”等新概念的引入,极大地改变了实体企业的运营模式。

我们要因时而变,精简组织架构,使集团旗下各业务单位之间,实现协同效应最大化,力求行动更灵敏,反应更快一点。2013年年中,我们着手做出一些调整时,越来越意识到凯德原有企业结构相对复杂。比如,母公司凯德集团是上市公司,它的子公司、孙公司也是上市公司,在此框架下,集团的资源分配面临很多约束,即使内部组织结构能够调整,但受制于上市公司的运作规则,法律结构却不能随意调整。我们考虑再三,从2013年9月到2014年3月,分两次将相对独立于亚洲地区的澳洲置地业务出售,所回笼的资金注入凯德商用,2014年4月即宣布后者实现私有化。

整个过程说起来简单,做起来很不容易,一直到今年七八月份才大体完成,这帮助我们拥有了更良好的财务基础。尽管一年多来几次调整动作都相当大,但目标是一致的,即锁定明确的战略方向——中国是凯德非常核心的市场,以新加坡为中心的东南亚,也是一个核心的市场。

《中国经营报》:调整过程或多或少总会造成一些震荡,如何减轻对企业可能带来的不利影响?

林明彦:凯德1994年进入上海,2004年走向全国,用了整整十年。今天,凯德在以上海、北京、广州、成都、武汉为首的五大城市群里,运营150多个项目。我们这一轮大调整中,集团旗下业务单位从八个减少到四个,即凯德新加坡、凯德中国、凯德商用和雅诗阁,当时曾预计会有一部分同事因此而离开,庆幸的是问题并不大,因为在调整中也提供了很多不同的机会。我们很高兴地看到,无论是中国各大区域,还是凯德商用和雅诗阁,第二、第三级别的管理梯队正在逐步成熟,新的优秀人才不断得到培养。

“城市综合体”之梦

《中国经营报》:你上任时还明确提出“城市综合体”是凯德新的战略重心,为什么呢?

林明彦:几年前我们就开始尝试转型,因为在快速城市化的时代,刚性居住需求将逐步减少,对多元化商用物业的需求增加。我举个例子:我们在北京的大型商用物业,凯德Mall加上城市综合体来福士,一共有10个,而常住人口500多万新加坡,凯德旗下有至少20个购物中心,北京的常住人口达2000万以上,肯定仍有更多发展余地。

但大商场及大型城市综合体,开发运营的回报周期比较长,培育期会非常辛苦。我们现有的住宅开发投资占比,全球范围内是25%,中国市场略高,达到30%,而商用物业投资占比大约是七八成。未来我们的商用物业开发,会深耕中国五大区域,即京沪两大都市,华南的广州、深圳,中部的武汉,以及西部的成都、重庆。我们的Mall不光看总量多少,更重要的是在这些中心大城市里一共有多少。目前,在中国的7个核心城市里,我们有8座来福士综合体。

《中国经营报》:那是不是意味着,在中国的商场和城市综合体方面,凯德今后不再向五大区域以外城市作大规模投资?

林明彦:集中深耕现有区域和中心城市,主要是考虑到管理半径,以及成本与风险控制。某个三线城市可能市场很好,但商场管理需要规模效应,单独在那儿开发一个新项目,要派出专门的运营团队,不是很划算。

凯德旗下现有104个商场,分布在5个不同国家,拥有规模效应。高素质的商家对商场要求很高,而签约商家对我们有信心,我们也比较了解其需要,更容易提供周到服务。其实,酒店公寓运营管理也是如此,雅诗阁是全球最大酒店公寓投资运营商,现在旗下每家酒店的五到六成客户,都是通过雅诗阁全球交流网络吸引来的,酒店公寓投资者加入我们的系统后,客源可以得到保底,再加上他们的努力开拓,回报就会很好。

还有一点,互联网商业对实体商业的冲击,越来越明显,不少商家开店主要是为了广告效应,配合网络渠道,店面不会像以前那么大,我们也要根据这些变化,及时调整服务方向。比如对“大数据”系统的应用,我们认为商家和顾客都是商场的客户,会定期调查统计顾客的消费习惯、消费动态,作为市场信息反馈给商家,帮助他们经营得更好。

20年得失细说

《中国经营报》:回顾20年来在华投资的经历,哪个是特别难熬的时刻?

林明彦:早在20世纪80年代,就有新加坡企业陆续到境外投资,但一直到90年代,这些企业“出海”的业绩都不是很好,2000年前后才逐渐有所回报,可能因为有了前车之鉴吧。

凯德的前身之一百腾置地1994年进入中国,在上海开发如今的来福士广场地块。但很不幸,该项目遭遇了1998年金融风暴,上海写字楼的新增需求几乎完全消失了,项目不得不停工。2000年左右,来福士广场筹备复工,因为原设计明显落伍,需要反复沟通修改建设方案,我恰好受总部委派来到上海,亲身经历了那段特别艰难的日子。上海来福士是当年新加坡资本在中国最大的独立投资项目,当时的管理团队心里很清楚,来福士盖不好,我们也都不必想在中国继续干了。

但在集团董事局的支持下,我们打消了对亚洲金融风暴后经济复苏节奏缓慢的顾虑,继续复工建设来福士广场,并努力将业态全新的城市综合体引入上海。也许是“来福士”名字起得好,我们终于渡过了种种难关。经过这些年的市场磨炼,我们深深认识到,作为外来投资者,第一,对市场形势要判断好;第二,要对中国国情透彻了解;第三,对客户特点及产品设计定位,要下很大功夫研究;第四,就是认准方向坚持做下去,必有回报。

《中国经营报》:回顾这些年来的投资决策,有什么感到遗憾的地方吗?

林明彦:过去20年来我们的在华投资,如果说有一点遗憾的话,那就是出于稳健经营的考虑,加上客观条件限制及团队建设未完善等原因,没有能在中国住宅市场最火热那些年,更加锐意进取,获得更多的投资回报。不过,稳健经营也有好处,那就是即使市场转冷的时候,我们也能睡得很好。

2007年到2009年之间,我们一块地也没买。为了弥补这个遗憾,2009年底我们动用150亿元人民币的现金,整购了香港东方海外的房产业务,把中国资产占集团资产总额比例一举提到36%。

目前凯德中国的资产在集团中占比最大,已接近50%,从董事会的支持、股东的意向、团队的配备等角度来看,我们在中国仍有不少增长的空间,有条件超过50%。问题是我们必须考虑投资过于集中的风险,保持不同市场一定的投资比例,东南亚市场还是比较有潜力的,马来西亚、越南及经济规模更大的印尼,我们都会增加投资。因为这样更有利于借助不同国家和城市的经验与理念,实现各类地区业务之间的协同效应。

总而言之,未来三年内,凯德集团旗下会有在建项目50个,投资规模折合1800亿元人民币,同时我们也在根据各地的市场需求,争取更多新的项目,特别是商场和大型综合体。

很多中国朋友会用“审慎”来形容新加坡或新加坡人,但这“审慎”让我们未见乌云就绸缪,也让我们懂得厚积薄发。

深度 做CEO该做的事

林明彦在凯德中国区有近十载成功的职业生涯(2000—2009年)。据知情人透露,林明彦“登顶”凯德权力巅峰的最后冲刺阶段,集团内部仍有不止一位强有力的竞争者。尽管那些竞争者都很优秀,但与他相比,最大弱项是缺乏长期而扎实的“中国经验”。

2013年年初“接班”结果出炉,事后看来,自2009年7月起,林明彦由深耕九年的凯德中国区,转而执掌雅诗阁,既是他通往权力顶峰的一次必要历练,也是集团董事会对这位“候选接班人”的关键考察。

林明彦赴任之前,号称全球最大酒店公寓集团的雅诗阁,短时间内已换了好几任负责人,对一家声誉卓著的大企业来说,这自然不是什么好事。而且由于业务规模庞大,继续发展动力不足,雅诗阁的内部管理也多少有些松懈。

工科出身的林明彦有点像个“IT控”,他初到雅诗阁时,力主升级原有的订房服务系统,而相当一部分员工因为熟悉旧系统,有点怕改来改去麻烦。林明彦坚持说,这只是大家的习惯问题而已,近期看要经过阵痛,长远来讲一定有好处。

“他做的是CEO该做的事,专注于解决管理系统、组织架构的问题。”凯德一位资深中层干部如是评价道,“无论在凯德中国还是在雅诗阁,他的风格一脉相承,只要在职权范围内,他都是一个强势且勇于创新和承担责任的领导者,思路很清晰,方向很明确。”

据说,林明彦执掌凯德中国期间,公司在中国国内发布新闻稿之类公开信息,一度都要先翻译成英文报新加坡总部审核许可,一来流程复杂,二来总部的人未必很了解中国“国情”,常常导致反应慢半拍。为提高效率,林明彦亲自与总部沟通,结果是只要他签字拍板,有关中国业务的信息可以自行发布。

还有,嘉德集团新加坡总部设有内审部,各子公司所有重要工作流程,均由总部定期派人前来审核,单笔5万新元以上的费用开支,都得预先报批,一份报告经常要经不同管理部门签字,手续很复杂。林明彦前后花了一两年时间,要求凯德中国区各部门结合集团政策与本地实情,拟定规范制度,然后照章办理,由他来负最后责任。

新加坡企业素以风格严谨、管理周密著称,作为嘉德置地这样一个庞大集团属下区域子公司的CEO,按部就班应该是最轻松、最安全的,而林明彦的锐意进取,意味着要承担更大的风险。

另据未经证实的“小道消息”,林明彦担任雅诗阁总裁期间,新加坡政府曾向他伸出橄榄枝,有意邀其入阁,委以部长级别的高官职位。但也许是无法舍弃在凯德的多年事业,也许是更倾心于较为自由的企业家生涯,他放弃从政机会,选择了继续与凯德共成长。

相信正是因为这样的魄力与忠诚,2013年他终于修成正果,顺利“接班”,出任凯德集团(原嘉德集团同时更名)总裁兼首席执行官。

他上任两年来,以一贯外柔内刚的强势而灵活的作风,精简架构,出售澳洲置地,将上市的凯德商用私有化,使凯德集团旗下业务单位由八个减为四个。这不仅剥离了相对次要的资产,也缓解了以往集团内部“诸侯并立”,各家上市公司借助股东和投资者等“外部势力”,变相不听号令的状况。而适度收权的同时,凯德中国在集团四大业务单位中的地位,更为凸显。

本版文章均由本报记者谭洪安采写

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1组织架构要精简

要因时而变,精简组织架构,使集团旗下各业务单位之间,实现协同效应最大化。母公司凯德集团是上市公司,它的子公司、孙公司也是上市公司,在此框架下,集团的资源分配面临很多约束。从2013年9月到2014年3月,分两次将相对独立于亚洲地区的澳洲置地业务出售,所回笼的资金注入凯德商用,2014年4月即宣布后者实现私有化。这帮助我们拥有了更良好的财务基础。

2要考虑管理半径

集中深耕现有区域和中心城市,主要是考虑到管理半径,以及成本与风险控制。某个三线城市可能市场很好,但商场管理需要规模效应,单独在那儿开发一个新项目,要派出专门的运营团队,不是很划算。

3中国投资心得总结

作为外来投资者,第一,对市场形势要判断好;第二,要对中国国情透彻了解;第三,对客户特点及产品设计定位,要下很大功夫研究;第四,就是认准方向坚持做下去,必有回报。

4及时调整服务方向

互联网商业对实体商业的冲击,越来越明显,不少商家开店主要是为了广告效应,配合网络渠道,店面不会像以前那么大,我们也要根据这些变化,及时调整服务方向。

林明彦简介

现任凯德集团总裁兼首席执行官,凯德集团董事会董事,还担任凯德商用信托、凯德商务产业信托、凯德商用中国信托以及雅诗阁公寓信托董事会副主席。是新加坡建设局董事会成员并担任通商中国董事会董事,也是新加坡旅游局董事会成员。

2011 年 5 月至 2012 年 12 月,任凯德集团首席营运官。2009 年 7 月至 2012年 2 月,任集团下属雅诗阁有限公司首席执行官。2000 年 11 月至 2009 年 6 月,任集团中国全资子公司凯德中国首席执行官。

1985 年毕业于英国伯明翰大学,获机械工程及经济系一等荣誉学位。2002 年进修哈佛大学经济学院高级管理课程。

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