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凯德集团总裁：当新加坡式“审慎”遭遇中国市场

如今中国最大的外资来源国是谁？很多人都没想到，居然是“弹丸之国”新加坡——它的土地面积及常住人口，分别只有北京的约5%和20%。

当新加坡总理李显龙微笑着揭开这一“谜底”时，台下的凯德集团（CapitaLand Group）总裁兼首席执行官林明彦，也许笑得更开心——最近五年（2009—2013年），作为在华最大新资企业之一，凯德累计向中国市场投入约39亿新元（约合192亿元人民币），占同期新加坡对华投资总额约一成。

这一幕，发生在11月9日晚北京举行的“凯德集团进入中国20周年庆典”上。

几乎见证和参与了凯德来华投资20年全过程，并于两年前全面执掌这家亚洲数一数二的房地产企业的林明彦，又何所思、何所想呢？《中国经营报》记者就此对话林明彦。

700天“震荡期”

《中国经营报》：你出任凯德“一把手”之初，提出要进行架构大调整，将近两年过去了，请问目前进展如何？

林明彦：我2013年年初接任集团总裁前后，市场大环境正在发生不少新变化。第一，资本的流动更通畅，世界上任何地方一旦发生大事，必然波及别的地区，资金会很快从欧美流到亚洲，或反过来从亚洲流到欧美；第二，中国的城市化进程不断深化，早期更注重住宅开发，先解决最基本的居住需求，到了前两三年，重点逐渐转移到城市基础设施、大型综合体及相关配套建设等；第三，IT数码科技的发展，尤其是“大数据”等新概念的引入，极大地改变了实体企业的运营模式。

我们要因时而变，精简组织架构，使集团旗下各业务单位之间，实现协同效应最大化，力求行动更灵敏，反应更快一点。2013年年中，我们着手做出一些调整时，越来越意识到凯德原有企业结构相对复杂。比如，母公司凯德集团是上市公司，它的子公司、孙公司也是上市公司，在此框架下，集团的资源分配面临很多约束，即使内部组织结构能够调整，但受制于上市公司的运作规则，法律结构却不能随意调整。我们考虑再三，从2013年9月到2014年3月，分两次将相对独立于亚洲地区的澳洲置地业务出售，所回笼的资金注入凯德商用，2014年4月即宣布后者实现私有化。

整个过程说起来简单，做起来很不容易，一直到今年七八月份才大体完成，这帮助我们拥有了更良好的财务基础。尽管一年多来几次调整动作都相当大，但目标是一致的，即锁定明确的战略方向——中国是凯德非常核心的市场，以新加坡为中心的东南亚，也是一个核心的市场。

《中国经营报》：调整过程或多或少总会造成一些震荡，如何减轻对企业可能带来的不利影响？

林明彦：凯德1994年进入上海，2004年走向全国，用了整整十年。今天，凯德在以上海、北京、广州、成都、武汉为首的五大城市群里，运营150多个项目。我们这一轮大调整中，集团旗下业务单位从八个减少到四个，即凯德新加坡、凯德中国、凯德商用和雅诗阁，当时曾预计会有一部分同事因此而离开，庆幸的是问题并不大，因为在调整中也提供了很多不同的机会。我们很高兴地看到，无论是中国各大区域，还是凯德商用和雅诗阁，第二、第三级别的管理梯队正在逐步成熟，新的优秀人才不断得到培养。

“城市综合体”之梦

《中国经营报》：你上任时还明确提出“城市综合体”是凯德新的战略重心，为什么呢？

林明彦：几年前我们就开始尝试转型，因为在快速城市化的时代，刚性居住需求将逐步减少，对多元化商用物业的需求增加。我举个例子：我们在北京的大型商用物业，凯德Mall加上城市综合体来福士，一共有10个，而常住人口500多万新加坡，凯德旗下有至少20个购物中心，北京的常住人口达2000万以上，肯定仍有更多发展余地。

但大商场及大型城市综合体，开发运营的回报周期比较长，培育期会非常辛苦。我们现有的住宅开发投资占比，全球范围内是25%，中国市场略高，达到30%，而商用物业投资占比大约是七八成。未来我们的商用物业开发，会深耕中国五大区域，即京沪两大都市，华南的广州、深圳，中部的武汉，以及西部的成都、重庆。我们的Mall不光看总量多少，更重要的是在这些中心大城市里一共有多少。目前，在中国的7个核心城市里，我们有8座来福士综合体。

《中国经营报》：那是不是意味着，在中国的商场和城市综合体方面，凯德今后不再向五大区域以外城市作大规模投资？

林明彦：集中深耕现有区域和中心城市，主要是考虑到管理半径，以及成本与风险控制。某个三线城市可能市场很好，但商场管理需要规模效应，单独在那儿开发一个新项目，要派出专门的运营团队，不是很划算。

凯德旗下现有104个商场，分布在5个不同国家，拥有规模效应。高素质的商家对商场要求很高，而签约商家对我们有信心，我们也比较了解其需要，更容易提供周到服务。其实，酒店公寓运营管理也是如此，雅诗阁是全球最大酒店公寓投资运营商，现在旗下每家酒店的五到六成客户，都是通过雅诗阁全球交流网络吸引来的，酒店公寓投资者加入我们的系统后，客源可以得到保底，再加上他们的努力开拓，回报就会很好。

还有一点，互联网商业对实体商业的冲击，越来越明显，不少商家开店主要是为了广告效应，配合网络渠道，店面不会像以前那么大，我们也要根据这些变化，及时调整服务方向。比如对“大数据”系统的应用，我们认为商家和顾客都是商场的客户，会定期调查统计顾客的消费习惯、消费动态，作为市场信息反馈给商家，帮助他们经营得更好。

20年得失细说

《中国经营报》：回顾20年来在华投资的经历，哪个是特别难熬的时刻？

林明彦：早在20世纪80年代，就有新加坡企业陆续到境外投资，但一直到90年代，这些企业“出海”的业绩都不是很好，2000年前后才逐渐有所回报，可能因为有了前车之鉴吧。

凯德的前身之一百腾置地1994年进入中国，在上海开发如今的来福士广场地块。但很不幸，该项目遭遇了1998年金融风暴，上海写字楼的新增需求几乎完全消失了，项目不得不停工。2000年左右，来福士广场筹备复工，因为原设计明显落伍，需要反复沟通修改建设方案，我恰好受总部委派来到上海，亲身经历了那段特别艰难的日子。上海来福士是当年新加坡资本在中国最大的独立投资项目，当时的管理团队心里很清楚，来福士盖不好，我们也都不必想在中国继续干了。

但在集团董事局的支持下，我们打消了对亚洲金融风暴后经济复苏节奏缓慢的顾虑，继续复工建设来福士广场，并努力将业态全新的城市综合体引入上海。也许是“来福士”名字起得好，我们终于渡过了种种难关。经过这些年的市场磨炼，我们深深认识到，作为外来投资者，第一，对市场形势要判断好；第二，要对中国国情透彻了解；第三，对客户特点及产品设计定位，要下很大功夫研究；第四，就是认准方向坚持做下去，必有回报。

《中国经营报》：回顾这些年来的投资决策，有什么感到遗憾的地方吗？

林明彦：过去20年来我们的在华投资，如果说有一点遗憾的话，那就是出于稳健经营的考虑，加上客观条件限制及团队建设未完善等原因，没有能在中国住宅市场最火热那些年，更加锐意进取，获得更多的投资回报。不过，稳健经营也有好处，那就是即使市场转冷的时候，我们也能睡得很好。

2007年到2009年之间，我们一块地也没买。为了弥补这个遗憾，2009年底我们动用150亿元人民币的现金，整购了香港东方海外的房产业务，把中国资产占集团资产总额比例一举提到36%。

目前凯德中国的资产在集团中占比最大，已接近50%，从董事会的支持、股东的意向、团队的配备等角度来看，我们在中国仍有不少增长的空间，有条件超过50%。问题是我们必须考虑投资过于集中的风险，保持不同市场一定的投资比例，东南亚市场还是比较有潜力的，马来西亚、越南及经济规模更大的印尼，我们都会增加投资。因为这样更有利于借助不同国家和城市的经验与理念，实现各类地区业务之间的协同效应。

总而言之，未来三年内，凯德集团旗下会有在建项目50个，投资规模折合1800亿元人民币，同时我们也在根据各地的市场需求，争取更多新的项目，特别是商场和大型综合体。

很多中国朋友会用“审慎”来形容新加坡或新加坡人，但这“审慎”让我们未见乌云就绸缪，也让我们懂得厚积薄发。

深度 做CEO该做的事

林明彦在凯德中国区有近十载成功的职业生涯（2000—2009年）。据知情人透露，林明彦“登顶”凯德权力巅峰的最后冲刺阶段，集团内部仍有不止一位强有力的竞争者。尽管那些竞争者都很优秀，但与他相比，最大弱项是缺乏长期而扎实的“中国经验”。

2013年年初“接班”结果出炉，事后看来，自2009年7月起，林明彦由深耕九年的凯德中国区，转而执掌雅诗阁，既是他通往权力顶峰的一次必要历练，也是集团董事会对这位“候选接班人”的关键考察。

林明彦赴任之前，号称全球最大酒店公寓集团的雅诗阁，短时间内已换了好几任负责人，对一家声誉卓著的大企业来说，这自然不是什么好事。而且由于业务规模庞大，继续发展动力不足，雅诗阁的内部管理也多少有些松懈。

工科出身的林明彦有点像个“IT控”，他初到雅诗阁时，力主升级原有的订房服务系统，而相当一部分员工因为熟悉旧系统，有点怕改来改去麻烦。林明彦坚持说，这只是大家的习惯问题而已，近期看要经过阵痛，长远来讲一定有好处。

“他做的是CEO该做的事，专注于解决管理系统、组织架构的问题。”凯德一位资深中层干部如是评价道，“无论在凯德中国还是在雅诗阁，他的风格一脉相承，只要在职权范围内，他都是一个强势且勇于创新和承担责任的领导者，思路很清晰，方向很明确。”

据说，林明彦执掌凯德中国期间，公司在中国国内发布新闻稿之类公开信息，一度都要先翻译成英文报新加坡总部审核许可，一来流程复杂，二来总部的人未必很了解中国“国情”，常常导致反应慢半拍。为提高效率，林明彦亲自与总部沟通，结果是只要他签字拍板，有关中国业务的信息可以自行发布。

还有，嘉德集团新加坡总部设有内审部，各子公司所有重要工作流程，均由总部定期派人前来审核，单笔5万新元以上的费用开支，都得预先报批，一份报告经常要经不同管理部门签字，手续很复杂。林明彦前后花了一两年时间，要求凯德中国区各部门结合集团政策与本地实情，拟定规范制度，然后照章办理，由他来负最后责任。

新加坡企业素以风格严谨、管理周密著称，作为嘉德置地这样一个庞大集团属下区域子公司的CEO，按部就班应该是最轻松、最安全的，而林明彦的锐意进取，意味着要承担更大的风险。

另据未经证实的“小道消息”，林明彦担任雅诗阁总裁期间，新加坡政府曾向他伸出橄榄枝，有意邀其入阁，委以部长级别的高官职位。但也许是无法舍弃在凯德的多年事业，也许是更倾心于较为自由的企业家生涯，他放弃从政机会，选择了继续与凯德共成长。

相信正是因为这样的魄力与忠诚，2013年他终于修成正果，顺利“接班”，出任凯德集团（原嘉德集团同时更名）总裁兼首席执行官。

他上任两年来，以一贯外柔内刚的强势而灵活的作风，精简架构，出售澳洲置地，将上市的凯德商用私有化，使凯德集团旗下业务单位由八个减为四个。这不仅剥离了相对次要的资产，也缓解了以往集团内部“诸侯并立”，各家上市公司借助股东和投资者等“外部势力”，变相不听号令的状况。而适度收权的同时，凯德中国在集团四大业务单位中的地位，更为凸显。

本版文章均由本报记者谭洪安采写

老板 语录

1组织架构要精简

要因时而变，精简组织架构，使集团旗下各业务单位之间，实现协同效应最大化。母公司凯德集团是上市公司，它的子公司、孙公司也是上市公司，在此框架下，集团的资源分配面临很多约束。从2013年9月到2014年3月，分两次将相对独立于亚洲地区的澳洲置地业务出售，所回笼的资金注入凯德商用，2014年4月即宣布后者实现私有化。这帮助我们拥有了更良好的财务基础。

2要考虑管理半径

集中深耕现有区域和中心城市，主要是考虑到管理半径，以及成本与风险控制。某个三线城市可能市场很好，但商场管理需要规模效应，单独在那儿开发一个新项目，要派出专门的运营团队，不是很划算。

3中国投资心得总结

作为外来投资者，第一，对市场形势要判断好；第二，要对中国国情透彻了解；第三，对客户特点及产品设计定位，要下很大功夫研究；第四，就是认准方向坚持做下去，必有回报。

4及时调整服务方向

互联网商业对实体商业的冲击，越来越明显，不少商家开店主要是为了广告效应，配合网络渠道，店面不会像以前那么大，我们也要根据这些变化，及时调整服务方向。

林明彦简介

现任凯德集团总裁兼首席执行官，凯德集团董事会董事，还担任凯德商用信托、凯德商务产业信托、凯德商用中国信托以及雅诗阁公寓信托董事会副主席。是新加坡建设局董事会成员并担任通商中国董事会董事，也是新加坡旅游局董事会成员。

2011 年 5 月至 2012 年 12 月，任凯德集团首席营运官。2009 年 7 月至 2012年 2 月，任集团下属雅诗阁有限公司首席执行官。2000 年 11 月至 2009 年 6 月，任集团中国全资子公司凯德中国首席执行官。

1985 年毕业于英国伯明翰大学，获机械工程及经济系一等荣誉学位。2002 年进修哈佛大学经济学院高级管理课程。

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