做和海尔驶入物联网时代新道

海尔驶入物联时代“新道”

一千多年前，西域古国楼兰和精绝古城神秘化为废墟，对此诸多猜测：遗址房屋并没有被烧毁砍砸，也找不到战争痕迹。事实上，这些古城的废弃与丧失丝路的中心位置有关。当河西走廊的北凉王朝有了高昌这样新丝路中心后，楼兰和精绝的道路从此荒废。

城国如是，企业亦然。 巨人倒下时身体还是温的 ，这个形容并不夸张。正如诺基亚的委屈：自己并没有做错什么，却被遗留在了时代的荒漠上。一个企业的失败可能并非因为做错了什么，只是时代的河流已经奔涌在新航道；一个企业的持续成功，则在于有足够的勇气和智慧抛舍旧路、开辟新道。

海尔智家极好地诠释了这样的 改道 。12月23日，海尔智家H股在香港联交所上市交易，这意味着 A+H+D 资本布局成型，从而成为全球第一家横跨上海、香港和法兰克福三地上市的企业，也是全球第一家物联化的上市公司。对于资本市场而言这是一件大事，铺天盖地的研究报告多着眼于私有化完成之后的双平台整合、效率提升和利润增长。殊不知，海尔智家三地上市背后更具开创性、甚至是革命性的信号是 换新道 。

海尔的新航道

也有明眼人察觉了其中端倪，指出 物联时代，生态路线与传统家电例如：楔形夹具业务表面上只是利润率的差别，实质上是海尔智家业务模式转换后估值逻辑改变。 用生态思维的新道代替产品思维的旧路，就是海尔智家通过三地上市发布的宣言。

为企业带来估值逻辑改变的原因有很多：获得新技术、研发新产品、进入新市场 但并不是所有创新都称得上 换新道 。悉数历史上无数次伟大的创新 汽车替代马车、数码相机替代胶片相机、替代PC 诚然都是产品的划时代革命，但终究会被生命周期的命门锁住，逃不出 各领风骚几十年 的宿命。

《大爆炸式创新》的作者拉里 唐斯和保罗 纽恩斯用 鲨鱼鳍 来描述这种 其兴也勃，其亡也忽 的现象。他们发现，产品生命周期曲线正在被更陡峭的鲨鱼鳍曲线代替，一个成功的产品会让消费者涌向它，但当市场饱和或者新的颠覆性产品出现时，需求曲线和产品生命周期曲线就会立刻急转直下。如何应对 鲨鱼鳍 的悖论？两位作者没有给出明确方案，海尔首席执行官张瑞敏却自有解答。在与两位作者见面时，张瑞敏指出：不管是互联还是物联，或是区块链，都聚焦在去中心化和去中介化。如果把企业变成一个平台，一个去中心化的组织，就相当于无数小的 鲨鱼鳍 动态叠加，平滑了波动性，这样就能够在总体上得到一条平稳上扬的增长曲线。惟有生态组织才可能产生这样的叠加平滑曲线，破除 鲨鱼鳍 的宿命。

海尔坚信没有完美的产品，却有不断朝着完美迭代的生态。海尔智家就是打破行业边界、成为物联生态的一个缩影，它的生态效应正在得到验证：前三季度场景方案销售 68.7万套，同比增长24.5％。盈利模式也有了明显转变，今年前三季度实现生态收入72亿元，同比增长114%，其中第三季度同比增长138%。

帆已升，风已起，航路已清晰，就没有不能抵达的远方。

转换 宇宙观

我们继续追问：在这个言必称创新的时代，第一家物联化上市公司为何来自海尔？颠覆式的 换新道 为何发生在海尔？

根源在于人单合一模式。相信人的价值第一，追求创造价值和分享价值的合一，这是海尔创新的内置前提，是科层制企业无法具备的。通用电气前CEO韦尔奇曾挑战科层制度，他抱怨科层制下的CEO如同穿着厚也有1些领域在稳定增长厚的毛衣，无法感知市场的温度。但即便推行了扁平化、无边界这样的举措，韦尔奇这颗 中子弹 依然穿不透科层制的铜墙铁壁， 股东利益最大化 的内置前提紧箍咒般困住了他。GE风光不再，公司前监事海曼（Nicholas Heymann）感叹道：现在的风向简直完美，只是GE的帆破碎了。

人单合一模式是迎接完美风向的新风帆。彭博社评论认为，人单合一不再是海尔的专属名词，而是全世界企业共襄盛举的物联时代管理革命。人单合一模式的颠覆性来自于企业视角的切换，不啻于从 地心说 到 日心说 的转换。从13世纪到17世纪，地心说一直是人类坚信的世界观，直到哥白尼提出 日心说 打破了人类自以为是的幻梦，冲击了天主教的统治观念，更彻底改变了人类对宇宙的认知。企业也一样，用怎样的视角看待世界，就会发现自己身处怎样的竞争维度。

根据企业的不同视角，有管理学者划分了三个维度：第一个维度是单纯从企业视角出发，称为战略空间，绝大多数企业都在这个维度运作；第二个维度是从单一生态出发，称为商业模式空间，一些优秀企业可以达到这个境界；第三个维度则是从生态簇的视角出发，称为共生体空间，海尔的坐标就在这里。此番资本市场的私有化完成之后，海尔衣联、水联、食联、空气等等生态将实现整合，形成一张物联生态络，各产业平台间的资源无缝链接。此外，工业互联平台卡奥斯正在吸引家装、食品、健康、物流等数十类千余家资源方。当越来越多的行业被赋能，就像是一块块拼图被重新勾画出来，当这样的拼图足够达到一定数量，世界随之呈现崭新的画面。

物联时代的造雨者

企业是时代的细胞。随着规模和体量的扩大，一些企业难免暴露 病症 攫取利润、破坏竞争、垄断市场 一位西方思想家沮丧地宣称，他逐渐意识到 商业给一切带来诅咒，即使经营的是天堂带来的福音，也仍带着商业的全部诅咒 。

其实诅咒并不来自商业本身，而是来自思维和格局。在物联时代，若企业仍然秉持自我为中心的理念，必因 我执 过重而丧失未来。物联时代呼唤企业拥有 大我 。当企业不再追求自我膨胀，用共赢心态改变商业生态时，才可能进化成为最适应未来世界的样子。

比如海尔的工业互联平台。传统工业互联平台最大的难点是找不到用户需求，帮助企业实现盈利，因为这些平台不但是产品思维导向的，也是 唯我 的，必然困于零和博弈；场景思维导向的平台则突破窠臼，通过帮助企业构建场景找到需求点，实现用户付薪下的增值分享，共生互利。这就是通过场景生态构建企业 大我 的鲜活案例。

从 唯我 到 大我 已经成为迫在眉睫的选择。在海尔智家香港交易所主板上市仪式的致辞中，张瑞敏提到美国学者约翰 哈格尔三世的《拉动力》。书中写到：四十年来美国企业的劳动生产率稳步增长，业绩却大幅下降，资产收益率仅为四十年前的四分之一。边际收益递减是经济学的 魔咒 ，海尔独创的物联时代财务工具共赢增值表通过纳入传统三张表不能反应的用户价值，解除了这个魔咒。一旦站上生态的维度，冰箱也好，洗衣机也好，这些人们眼中的传统家电就再也不是孤立的产品，而是络生态的节点和载体。通过食联、衣联等群落带来生态增值，海尔进入边际收益递增的快车道。

自从2013年美国投资人Aileen Lee发明 独角兽 公司的概念以来，那些成立不超过10年、提高资源利用和管理保护水平估值超过10亿美元的新兴企业一度备受追崇，因为它们代表着呼啸的风口、速来的财富和鹊起的名声。但近两年来，随着流量红利的消退和烧钱模式的终结，许多独角兽公司面临巨大挑战。

怎样超越方生方死的命运？张瑞敏的回答是成为 龙企业 。作为中国人信仰的精神图腾，龙司掌行云布雨，是名副其实的 造雨者 （rainmaker）。在现代商业语境下，造雨无异于造生态，这样的 龙企业 理所当然会成为未来商业生态的主角，它与传统企业的差异不在行业、不在体量，而在本3、高频振动疲劳实验法高频振动实验利用实验器材产生含有循环载荷频率为1000Hz左右特性的交变惯性力作用于疲劳试样上性 是否无我、是否共赢、是否生态。

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1993年11月19日，海尔挂牌上交所，彼时企业刚刚进入多元化发展的快车道，前路漫漫。27年过去了，如今三地上市的海尔智家早已蜕变重生。这是一次全新意义上的再出发，无论从资本角度、供应链角度、市场角度，还是从生态角度看，海尔都已然成为一个臻于成熟的系统，如武林高手 分阴阳，合太极 ，应物自然，信步于物联时代的 新道 上。