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东软拆掉柏林墙万芳

发布时间:2020-02-14 11:27:35 阅读: 来源:研钵厂家

东软:拆掉柏林墙-CSDN.NET

摘要:导读:上半年, 东软集团以600万欧元收购全球汽车导航软件提供商ISG ,逐步拓展海外市场。前一阵,名为 《东软西征记》 的一篇文章介绍了东软进军欧美的计划与决心。然而在TCL、明

导读:上半年,东软集团以600万欧元收购全球汽车导航软件提供商ISG,逐步拓展海外市场。前一阵,名为《东软西征记》的一篇文章介绍了东软进军欧美的计划与决心。然而在TCL、明基弃甲而去的欧洲,这家初登国际并购舞台的中国最大软件公司如何化解跨文化管理难题、做好思想工作?

迄今为止,致力于全球化的中国企业已经在低成本制造出口、IPO规模、海外并购等方面创造了多个让世界惊叹的记录,但在一个特殊项目上,却还鲜有成功案例,这就是如何任用一位外籍高管,并聪明地化解跨文化管理的难题。

你可能还对联想阿梅里奥(William J. Amelio)、上汽墨菲(Philip Murtaugh)的故事记忆犹新。现在,中国最大的软件企业东软集团也许将能提供中国企业在这方面的第一个成功先例。

去年1月5日,东软宣布,原SAP北亚区董事长兼CEO克劳斯 西曼(Klaus Zimmer)正式加盟,出任东软集团副总裁兼东软欧洲公司总裁。 我们就像兄弟一样。 东软集团董事长兼CEO刘积仁告诉《环球企业家》, 东软在欧洲的业务我全面信任他,我不是管理他。在某种意义上是他给我建议应该怎样怎样做。

一系列大动作随即展开:2009年1月,东软成立欧洲公司;8月,东软欧洲公司全资收购芬兰Sesca集团旗下从事高端智能手机软件开发业务的三家子公司;今年4月23日,东软又以600万欧元收购哈曼国际位于德国汉堡的研发中心(重组为NTS),并与哈曼国际在沈阳建立外包技术开发中心。 效果应该说超出我的预期,收购第一年就能够有利润。 刘评价东软欧洲一年说。

刘承认,其中的关键人物就是西曼。 和当初为SAP打开亚洲、中国市场的过程一样,一开始东软在欧洲也几乎什么都没有。 西曼告诉《环球企业家》,这是他加盟东软1年多来首度接受媒体采访。在一个全新的市场上从无到有地建立起一家公司,让他重新感受到创业的乐趣。 我所做的这些事唯一不包含的元素就是boring(无趣)。 西曼说。

( 我所做的事情中唯一不包括的元素就是无趣。 西曼回顾其出任东软欧洲总裁一年多来的时光)欧洲的良好开局对东软意义重大。对于长期以来海外业务多依赖日本外包市场的东软来说,2009年是其真正意义上的 国际化年 ,东软的汽车、电子和医疗业务在北美、南美、欧洲、中东和东南亚全面登陆。在经济危机背景下,其国际软件业务仍实现收入2亿美元,同比增长10.7%。

如此国际化大冒险之举,是因为刘积仁相信,在经历过去20多年从无到有的艰难生存期后,一个中国软件业的3.0版本时代已经到来。传统的中国制造产业模式已经到了难以为继的时刻,向高级制造跃迁的过程中将对软件产生大规模需求;同时,全球创新网络的重构,使得将东软缔造为一个新兴的跨国软件企业成为可能。

刘积仁开始痛恨过去那种依靠人海战术和低廉成本去和印度拼抢跨国公司外包业务的模式。 不可维系,不可持续,绝无希望。 他斩钉截铁地说。刘希望东软能够超越外包,通过国际收购获取更高级的市场和创新能力,向为客户提供全套解决方案的价值链高端进军,以此获取业务的更大 安全性 。 什么叫安全呢?看看全球软件业的未来地图,如果不主动这样做,有一天你一定要完蛋的。 刘说。

Mr.Right

摆在西曼面前的的确是棘手任务,他深知欧洲人对中国品牌长期固有的负面印象。在其就职演说时,他特意展示了两张PPT图片,让包括刘积仁在内的所有东软高管们记忆犹新。一张是被浙江商人仿制的德国胡椒粉瓶子,一张则是 碰撞门风波 中的中国汽车。尽管东软已是诺基亚等欧洲著名公司的嵌入式软件的供应商,但更多人对这家中国软件公司还是一无所知。

更糟糕的是,来自新兴市场国家的坏收购让欧洲人心有余悸。在建立东软欧洲公司并展开收购之初,西曼和刘积仁也研究了TCL、明基过去不成功的收购案例。 明基在收购后没有及时对接造成了在市场上的失败。 西曼说, 最大的挑战在于如何取得欧洲市场的信任和培养起熟悉感。 西曼建议,东软要在收购欧洲企业后尽快进入运营状态,以保持被收购本土公司的市场与信誉,并与客户快速联系起来,以此奠定良好开局的基础。

另一个糟糕纪录来自印度的Wipro。在收购了芬兰一家公司后,其采用了强力控制的方式,由印度总部派驻高管,并将财务权力收归总部,所有的预算、报销等费用均需总部核准, 同时,裁减工作岗位,将业务转向印度。这一切都让被收购公司员工产生强烈的不信任感。

(刘积仁希望摆脱人海战术,超越外包,向价值链高端跃迁。方法?通过收购快速获取竞争能力) 就像移民之初的一段时间会有很多不习惯一样,东软在欧洲一开始也非常不容易。 西曼承认。他非常清楚自己的首要任务:确保东软欧洲公司每天的运营不出差错,并积极为东软寻找市场新机会,一句话: To control and to grow(确保控制,实现增长) 。

西曼不仅自觉扮演着东软在欧洲进行收购的狩猎者角色,而且也是首席谈判专家。往往是在谈判进行得差不多时,西曼给刘积仁打电话,告诉刘需要他出面的场合,并安排其在欧洲的一切行程。 西曼的角色很重要,加速了我们的谈判进程。 东软集团高级副总裁兼COO陈锡民告诉《环球企业家》, 很多问题他现场就能立刻处理了。

西曼深知刘积仁想要什么:获取能力,而非仅仅通过收购扩大规模。刘的国际化方法论是,通过东软已经存在的行业竞争能力的打造来进行国际化─不是 买营业额 ,而是 买高端人才 ,以自身强势来获取更强的市场能力,执行以人才为核心的收购战略。

刘希望加强东软业务的深度和内涵:从最底层的编码、测试工作,开始逐渐向软件设计、模块开发到提供完整的产品解决方案的能力跃迁,以此让客户对东软产生黏着力。否则,难以解决业务的高替代性问题:客户必然从价格角度来挑选中国、印度或者越南的外包商。 你对整个系统、整个产品的理解程度越深,客户就越离不开你。 陈锡民说。

因此,东软挑选的收购目标均是跟其已有行业竞争能力高度相关,可向双方原有的共同客户提供从低端到高端的全套解决方案。降低成本的方法很简单:保持合理的分工比例,执行二八或三七原则,让欧洲团队成为 在岸部队 ,向市场前端移动,更贴近客户需求做高端开发,将低端技术工作转移到中国。效果已显现─现在,东软已从客户的优先选择进入到Top选择层级。

作为东软的COO,陈锡民负责与欧洲的工作对接。借鉴Wipro的教训,陈发现,刚性的事情做得越多,推得越快,被收购员工心里越会有一种不安全感。这些刚性的内容包括财务制度、人力资源、IT系统等。 他们首先会感到的是被统治、被约束。却没有一种好像是发了新武器要去打仗的感觉。 陈说。

因此,陈与西曼整合的第一步是,先对客户资源完成整合,尽快拿回大单,这让两项并购很快产生了利润。无疑,这极大地鼓舞了士气。

陈也在学习如何与欧洲团队打交道。 一定要拿规则、拿数据来说事,不要谈很多务虚的东西,比如问为什么你工作不积极之类的问题,很容易被对方认为是人身攻击。 陈说, 一些数字我们会很认真地去 抠 。

刘与西曼的沟通则更为频繁,除了日常电子邮件外,刘会随时打电话和西曼交流想法。尽管如此,刘仍会保持几乎每月一次的频率出差欧洲, 当面交流好,视频会议结束后没办法喝酒 。有时,刘则让西曼去扮演裁员的 恶人 ,在收购芬兰Sesca数月后,即完成了对其中一家子公司更换CEO的工作。

思想工作

刘积仁了解西曼这样的有深厚行业背景,并熟悉中国文化的跨国职业经理人的价值,同时,他也知道如何说服这位 退休 的前SAP北亚区董事长兼总裁为中国企业效力。刘对西曼说,你有游艇,有房子,你的钱一辈子都花不完,人活着总得干点有意义的事吧。 他对跨国公司的弱点掌握得太清楚了。跨国公司到今天已经老了,各自为政,决策缓慢。 刘说,重新创业的感觉显然打动了西曼。

刘显然非常善于做思想工作,而这可能是很多中国企业管理者在全球扩张时极易忽略的。在最近一次访问美国时,刘在纽约面试了一位美国年轻人。这位美国小伙子接到猎头公司电话时,对东软完全陌生,并向刘坦承,他甚至向妻子隐瞒了要和一位中国企业家见面的事情──让一家中国企业成为自己的新雇主?绝无可能。他想。

刘积仁说,我不觉得像你这么年轻的人,甘心于在一种指令式的管理体系内工作,我认为你的理想是给你一个权力,让你有更大的发展。刘进一步说,我希望你在东软美国公司里扮演更大的角色。因为第一我没有你懂;第二我得听你告诉我要做什么;第三我的要求很高,也很刺激,你可以决定收购或投资,我会充分相信你。

面试结束后,刘回酒店房间取行李,意外地发现门缝下有一封信,这位美国年轻人显然被刘积仁的一番话打动了,在信中激动万分表示愿意加入东软。

刘打动对方的方法说起来很简单:坦诚和透明。而这一点,在令很多有过收购经验的中国企业头疼的与工会谈判的场合,无疑更是适用。

刘对收购哈曼国际汉堡研发中心过程中面对工会的那一幕场景至今记忆犹新。尽管有些心理准备,但类似在野党一样的西方企业工会的势力之强大仍然出乎刘的预料。工会提出的第一个问题是:东软收购后的计划是什么,将来有没有可能裁员?

刘积仁回答,东软收购的目的是 买人 ,如果收购后再裁员,等于买椟还珠,这肯定是亏本买卖。当然,东软也有可能买错,可能就要裁员。但这不是起初的动机,而且我相信你们不会是让我感到买错的人,如果你们不能通过业务发展养活自己,那我肯定是买错了。言及至此,对方很快表示,有能力实现赢利。

接下来,刘展示了更高超的沟通技巧,让其试图去思考和解决内部问题。刘说,真正救你们的不是东软,而是你们的CEO。如果他欠缺领导力,你们一旦失业,要追究他的责任。 这时你就不能简单地谦虚,如果真要动手裁员,现在就要把话说到。 刘说,你们应该有更高的薪水,更多的休假,如何实现?从现在开始,不要再做低附加价值的工作,你们应该创造更高的价值──这也为接下来将要进行的业务重组和组织调整做了铺垫。

要舍得给。 刘总结其方法时说,要让被收购公司感受到来自新的中国雇主的极大尊重,避免夜郎自大、妄自尊大的 小国心态 。

改变自己

很重要的一点是,东软并没有──也不打算让被收购公司变得更像一家中国企业。 我们尽量不派中方的管理人员,我们认为自己管不明白。 陈锡民坦率地承认。

但由此带来的另一个风险是,麻烦可能会出在东软内部。起初,东软内部亦有抱怨的声音:欧洲人做事太慢,看起来不够进取,同时又享受着高收入和高福利。如果不加以消除,中方员工很容易产生不公平的心理──跨文化管理不只意味着如何整合海外业务,也包括如何让公司员工如何适应新的国际化企业文化。

刘积仁对此已有准备: 我的结论是清楚的:我们不应该改变他们,而是要改变我们自己。 陈锡民现在正在做的一项工作就是,对和欧洲团队打交道的中方员工进行跨国文化交流培训,让员工明白,在某种程度上这是必须接受的现实,要多思考欧洲团队为东软带来了什么样的溢出价值。

东软正在实行的另一个特别的方法是,不是向欧洲派驻中方管理人员,而是反过来,让欧洲经理来领导国内团队,如在汽车嵌入式软件领域,国内研发队伍已归属东软德国NTS管理。 我告诉他,这些人归你养了,如果没有项目他们就饿着了。 刘希望避免的是,一旦派驻的中方管理人员和当地员工形成冲突,很容易让一个人和一个人的冲突,演变为中国人和欧洲人的文化冲突。

这的确激发了欧洲团队更高的战斗热情。一度,欧洲团队主动提出,要参与到中国市场上的业务中。虽然结果证明并不能发挥很好的协同效应,但让刘积仁看到了此种方式所产生的激励效果。

刘说,他首先改变了自己:变得更有耐心,更宽容。这也包括其对于收购整合失败风险的认识。 我冒的最大风险的极限是回到零。 他说, 如果真失败了,你要学会认。 如果不能承受失败所带来的打击,说明根本没有进行风险控制和预期管理,所谓意外打击,往往是因为风险超出了管理者的预期和控制。

但是,一个企业如果大家考虑的是不犯错误,做出的都是没有风险的决策, 这基本上就是最差的决定 。

不要以为这还是你熟悉的那个过去的东软。事实上,在过去的一年多时间里,这家中国最大的软件企业正在发生深刻的变革,在国际化上变得更激进,更大胆,更具进攻性,力图塑造全业务链服务的提供能力。同时,在商业模式方面,东软也在以医疗业务做试验,试图抓住新医改的机会,由B2B向B2B2C转变,其推出的熙康终端多功能一体机,目前已在唐山、海南等地推广,消费者可通过其进行 体检 ,并与医生远程互动。

所有这些变革的核心是,让每一项服务都能产生持续性业务,增加客户粘性。在刘积仁看来,中国企业的竞争能力,如果可以很好地组织的话,在全球产业体系内都会很有价值。只是说中国企业过去不知道在全球市场上如何表现,不知道怎么把这些价值变成全球产业生态系统里的一部分。最好的未来是,中国企业不只和本土同行玩,不只和合作伙伴玩, 最好的是能跟竞争对手一起玩 。刘积仁说。

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